Estimativa Análoga

.1 Estimativas por analogias. Nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top-down, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). As estimativas análogas são uma forma de avaliação especializada (descrita na Seção 7.1.2.1.
  As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas que outras técnicas, mas, também, freqüentemente menos precisas. São mais confiáveis quando (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as estimativas possuem a experiência ou perícia necessária.

PDCA

Ciclo PDCA
 É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. 
Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:




Planejar (PLAN)
     Definir as metas a serem alcançadas;
     Definir o método para alcançar as metas propostas.


Executar (DO)
     Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
     Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;
     Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.


Verificar, checar (CHECK)
     Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;
     Identificar os desvios na meta ou no método.


Agir corretivamente (ACTION)
     Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;
     Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

Cobit

O que é o CobiT?


O CobiT é um guia para a gestão de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e um guia com técnicas de gerenciamento. As práticas de gestão do CobiT são recomendadas pelos peritos em gestão de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem métricas para avaliação dos resultados. 


O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.


O CobiT é orientado ao negócio. Fornece informações detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negócios. 


O CobiT é projetado para auxiliar três audiências distintas:

• Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organização.
• Usuários que precisam ter garantias de que os serviços de TI que dependem os seus produtos e serviços para os clientes internos e externos estão sendo bem gerenciados.
• Auditores que podem se apoiar nas recomendações do CobiT para avaliar o nível da gestão de TI e aconselhar o controle interno da organização.

O CobiT está dividido em quatro domínios:

1. Planejamento e organização.
2. Aquisição e implementação.
3. Entrega e suporte.
4. Monitoração.

A figura 1 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domínios, onde claramente está ligado aos processos de negócio da organização. Os mapas de controle fornecidos pelo CobiT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementação de novas práticas, se necessário. O ponto central é o gerenciamento da informação com os recursos de TI para garantir o negócio da organização.

Cada domínio cobre um conjunto de processos para garantir a completa gestão de TI, somando 34 processos:

Planejamento e Organização

1. Define o plano estratégico de TI
2. Define a arquitetura da informação
3. Determina a direção tecnológica
4. Define a organiza�o de TI e seus relacionamentos
5. Gerencia os investimento de TI
6. Gerencia a comunicação das direções de TI
7. Gerencia os recursos humanos
8. Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos externos
9. Avalia os riscos
10. Gerencia os projetos
11. Gerencia a qualidade

Aquisição e implementação

1. Identifica as soluções de automação
2. Adquire e mantém os softwares
3. Adquire e mantém a infra-estrutura tecnológica
4. Desenvolve e mantém os procedimentos
5. Instala e certifica softwares
6. Gerencia as mudanças

Entrega e suporte

1. Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA)
2. Gerencia os serviços de terceiros
3. Gerencia a performance e capacidade do ambiente
4. Assegura a continuidade dos serviços
5. Assegura a segurança dos serviços
6. Identifica e aloca custos
7. Treina os usuários
8. Assiste e aconselha os usuários
9. Gerencia a configuração
10. Gerencia os problemas e incidentes
11. Gerencia os dados
12. Gerencia a infra-estrutura
13. Gerencia as operações

Monitoração

1. Monitora os processos
2. Analisa a adequação dos controles internos
3. Prove auditorias independentes
4. Prove segurança independente

Desenvolvimento do CobiT

A primeira publicação foi em 1996 enfocando o controle e análise dos sistemas de informação. Sua segunda edição em 1998 ampliou a base de recursos adicionando o guia prático de implementação e execução. A edição atual, já coordenada pelo IT Governance Institute, introduz as recomendações de gerenciamento de ambientes de TI dentro do modelo de maturidade de governança.

O CobiT recebe um conjunto de contribuições de várias empresas e organismos internacionais, entre eles:

• Padrões técnicos da ISO, EDIFACT, etc.
• Os códigos de conduta emitidos pelo Conselho de Europa, OECD, ISACA, etc.
• Critérios de qualificação para TI e processos: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE, TickIT, etc.
• Padrões profissionais para controle internos e auditoria: COSO, IFAC, AICPA, CICA, ISACA, IIA, PCIE, GAO, etc.
• Práticas e exigências dos fóruns da indústria (ESF, I4) e das plataformas recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc.
• Exigências das indústrias emergentes como operação bancária, comércio eletrônico e engenharia de software.

Benefícios do CobiT

Na era da dependência eletrônica dos negócios e da tecnologia, as organizações devem demonstrar controles crescentes em segurança. Cada organização deve compreender seu próprio desempenho e deve medir seu progresso. O benchmarking com outras organizações deve fazer parte da estratégia da empresa para conseguir a melhor competitividade em TI. As recomendações de gerenciamento do CobiT com orientação no modelo de maturidade em governança auxiliam os gerentes de TI no cumprimento de seus objetivos alinhados com os objetivos da organização.

Os guidelines de gerenciamento do CobiT focam na gerência por desempenho usando os princípios do balanced scorecard. Seus indicadores chaves identificam e medem os resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos negócios da organização.

Ferramentas de Gerenciamento do CobiT

Os modelos de maturidade de governança são usados para o controle dos processos de TI e fornecem um método eficiente para classificar o estágio da organização de TI. A governança de TI e seus processos com o objetivo de adicionar valor ao negócio através do balanceamento do risco e returno do investimento podem ser classificados da seguinte forma:

0 Inexistente
1 Inicial / Ad Hoc
2 Repetitivo mas intuitivo
3 Processos definidos
4 Processos gerenciáveis e medidos
5 Processo otimizados

Essa abordagem é derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software, Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), proposto pelo Software Engineering Institute (SEI). A partir desses níveis, foi desenvolvido para cada um dos 34 processos do CobiT um roteiro:

• Onde a organização está hoje
• O atual estágio de desenvolvimento da industria (best-in-class)
• O atual estágio dos padrões internacionais
• Aonde a organização quer chegar

Os fatores críticos de sucesso definem os desafios mais importantes ou ações de gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gestão de TI. São definidas as ações mais importantes do ponto de vista do que fazer a nível estratégico, técnico, organizacional e de processo.

Os indicadores de objetivos definem como serão mensurados os progressos das ações para atingir os objetivos da organização, usualmente expressos nos seguintes termos:

• Disponibilidade das informações necessárias para suportar as necessidades de negócios
• Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informações
• Confirmação de confiabilidade, efetividade e conformidade das informações.
• Eficiência nos custos dos processos e operações

Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI estão sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; são os indicadores que definem se os objetivos serão atingidos ou não; são os indicadores que avaliam as boas práticas e habilidades de TI.

http://www.efagundes.com/artigos/cobit.htm

Estrutura Organizacional

Estruturas Organizacionais


Existe cinto tipos de Estruturas Organizacionais, a saber:


• Organização Funcional Tradicional;
• Organização Funcional Project Expediter;
• Organização Funcional Project Cordinator;
• Organização Matricial (Fraca, Balanceada, e Forte);
• Organização Projetizada.


Funcional Tradicional: é um agrupamento de pessoas por especialização, o gerente de projetos
não tem uma autoridade formal;


Project Expediter: serve como um link na comunicação entre o coordenador dos projetos nas
áreas funcionais;


Project Cordinator: similar ao Project Expediter, exceto que se reporta a um gerente de alto nível
com uma autoridade maior;


Matricial Fraca: é comum nesta estrutura verificar gerentes de vários projetos, o poder é dividido
entre os gerentes funcionais e de projetos onde o único a se dedicar exclusivamente ao projeto é o
Gerente de Projetos, enquanto os membros da equipe compartilham atividades nos projetos e em
suas atividades funcionais;


Matricial Equilibrada: nesta estrutura há um equilíbrio entre as atividades funcionais e as de
projeto;


Matricial Forte: possui uma visão maior na organização com um alto valor na gestão de projetos;


Projetizada: estrutura pouco vista nas organizações atuais, tendo como característica uma
estrutura separada e vertical estabelecida para cada projeto, todos os membros da equipe se
reportam diretamente ao gerente de projeto.


Cada uma das estruturas organizacionais exerce um papel diferente nas empresas com
características diferentes, gerando influências distintas aos projetos. Lembrando que a principal
fonte de conflitos nas organizações com Matriz Forte ou Fraca é o compartilhamento de
responsabilidades.


A Imagem a seguir mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos
de estruturas organizacionais.

É um Local físico dentro de uma organização que abrigam pessoas com conhecimentos de
Gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, ao time do projeto
e aos patrocinadores.


O escritório de projetos pode abranger toda organização ou a um único projeto, podendo existir
mais de um PMO dentro da mesma organização, com características distintas e atuando também
em níveis distintos na estrutura organizacional.


Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General), onde as questões relevantes para o
sucesso dos projetos estarão sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de decisão
concentrando-se no planejamento, priorização e execução coordenada de projetos vinculados aos
objetivos gerais da organização.
Visão comparativa


Após aliar os conceitos de Estruturas Organizacionais e PMO fica mais fácil entender o papel do
Escritório de Projetos nas Estruturas Organizacionais, e para se ter uma idéia da importância de
um PMO hoje nas organizações precisamos verificar em primeiro lugar a Cultura Organizacional.

Leonardus Lessa

Master Certificate in Project Management

Gráfico de Pareto

Recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de problemas


– Um diagrama de Pareto é um tipo específico de histograma, ordenado por freqüência de ocorrência, que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada


– São relacionados à Lei de Pareto - um pequeno número de causas geralmente produzem a grande maioria dos problemas


– 80% dos problemas se devem a 20% das causas


– Permitem à equipe de gestão identificar as causas sobre as quais atuar primeiro, com ações corretivas

GUT - Governança de TI

GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação.
Esta ferramenta responde racionalmente a perguntas como:
1. O que devemos fazer primeiro?
2. Por onde devemos começar?

Para responder essas questões a ferramenta GUT leva em consideração a:

1. Gravidade
2. Urgência
3. Tendência

do fenômeno.

Por gravidade devemos considerar a intensidade, profundidade dos dados que o problema pode causar se não se atuar sobre ele.
Por urgência devemos considerar o tempo para eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema.
Por tendência devemos considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência da ação.

A ferramenta é usada sempre que se precisa proiorizar ações dentro de um leque de alternativas.


Usar a ferramenta GUT obriga considerar cada problema sob o tríplice foco da sua gravidade, da sua urgência e da sua tendência.

GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:

1- dano mínimo
2- dano leve
3- dano regular
4- grande dano
5- dano gravíssimo




URGÊNCIA: considera o tempo para a eclosão de danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema. O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:

1- longuíssimo prazo (dois ou mais meses)
2- longo prazo (um mês)
3- prazo médio (uma quinzena)
4- curto prazo (uma semana)
5- imediatamente (está ocorrendo)

TENDÊNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. A tendência também é definida numa escala de 1 a 5: 

1- desaparece

2- reduz-se ligeiramente

3- permanece

4- aumenta

5- piora muito

Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

Nota	Gravidade	Urgência	Tendência
5	Extremamente grave	Extremamente urgente	Necessidade de resolução imediata
4	Muito grave	Muito urgente	Vai piorar a curto prazo
3	Grave	Urgente	Vai piorar a médio prazo
2	Pouco grave	Pouco urgente	Vai piorar a longo prazo
1	Sem gravidade	Sem urgência	Sem tendência de piorar

A pontuação deverá ser sempre de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.

Quadro de Prioridades

Tipo de Problema	G	U	T	Total=(GxUxT)	Priorização

Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos.